连贯性运营 -「贾真108将」电商黄埔军校

你好，我是贾真，欢迎收听淘宝运营速成指南。

可能很多的草根掌柜都会幻想一个场景，就是有一天做成了大公司。然后呢，运营团队，视觉团队，推广团队等等一应俱全，心想这样的公司，自己就能抽身出去，享受幸福人生。

可现实情况，反而当一个小公司只有几个人的时候，效率是最高的，当你有机会构建一个部分岗位整齐的淘宝店的时候，我们希望团队效率1+1=2，但是实际上绝大多数只要是协作，就会有损耗，能做到1+1=1.5已经很不错了。

举例说明：大公司一般会有单独的设计团队，视觉团队，运营团队，推广团队，这些团队在工作的时候，往往是各自为战，比如运营团队会根据行业的数据构建标题，设计和视觉团队会根据自己对产品的理解做卖点和描述，推广团队会根据直通车的数据反馈开车。

最后，这样的工作方式会带来的后果可能是：某产品标题关键词展现给了a人群，主图上做了b人群的痛点挖掘，推广团队又把产品推向了c人群，这样的操作用一个词来形容，就是“互相拉扯”，可想而知最后的结果不可能做到1+1+1=3。

反思一下，出现这个结果的主要原因是什么？小团队或者一个人操作一个单品的时候，没有沟通成本，所以效率反而很高；岗位分的特明确，反而丧失了这方面的优势，我们认为主要的问题是意见没统一，也就是我说的没做到“连贯性运营”。

要想串联公司多个团队，让大公司的损耗成本降到最低，做到相对的连贯性运营，这时候就需要一个东西能够串联起来公司的多个团队，而这里能够串联多个团队的东西，我不认为是个某个强权领导，而是大家对产品的一致理解。

简单的说，提升团队效率的有效方法，可以考虑在团队各自发挥作用前，先基于每个产品开个产品会议，由最了解这个产品的人先在内部“推销”自己的产品，然后拉行业同类商品数据分析，接下来让大家充分讨论，最后用产品串联，产品会议最后要确认出来“卖给谁”，“怎么卖”，“最大的卖点是什么”这三件事情，统一大家的内心，拒绝“互相拉扯”。

举例说明：很欣赏阿里巴巴公司做事情的两个风格，第一个就是大家每个人都有机会牵头去做一个项目，这让大公司分裂出n多个有强战斗力的平行小公司，独立存活，互相还能分享经验，最大程度的弱化大公司病，从而保证运营连贯性。

所以这里给大家的建议也是不妨在公司分组织架构的时候，不要按照岗位分，而是按照产品线来分。比如苏宁在做天猫旗舰店的运营，就是每个团队负责不同的产品线，而不是一个团队运营一个店的全部商品；

第二个就是阿里巴巴有个文化，就是“事前充分讨论，事后坚决执行”。给我们的建议是，我们在开产品会议的时候，关于这个产品的人群，卖点可以充分讨论，头脑风暴，欢迎大家有不同的意见和想法。

但是产品会议开完之后，推广部分可以把大家的想法用直通车进行数据测试，然后选出数据反馈的优胜方案，最后所有相关岗位就要坚决执行，齐心协力的围绕着这个方向去努力。

在这里插一段话，经常有人问我这样的问题：贾真老师，现在有两个电商公司，我可以去，一个是成熟的大公司，我去了做推广专员；一个是夫妻两个做起来的店铺，只有10个人不到，从个人成长方面，你建议我去哪个？

这里，参考我们上面说的连贯性运营的思路，从个人角度来看，如果一个大公司，虽然看起来职业规划挺好的，但是他们公司如果没有做到可以让员工能够连贯性运营，那么你去了其实成长空间有限。

就好像你想学一门制作陶瓷的手艺，但是最后师傅只让你学其中一个工序；反而绝大多数的小公司，虽然短时间来看不正规，但是你只要有一定的能力，去了之后就可以体验到整个公司的每个工序，比如会亲身经历打爆款的全过程，这时候对你的成长帮助，其实更大。

从公司的角度来看，分岗位看起来能够专人专职，看起来更专业，但是所谓的专业也只能提高目前看来并不是核心的“术”，比如你如果操作一个店铺的直通车，不去根据数据反馈去配合着调整标题主推词，主图和描述的卖点，那只是所谓的术只能让保证做的不太差；

而分产品线甚至是分产品，类似阿里巴巴的扁平结构，能够让公司的运营从“技术”回归到到“产品”层面，而且连贯性运营，还能提高员工独当一面的能力，如果他能做好a产品，那么就有很大的可能能做好b产品，更适合团队内部成长和人才发掘。

好了，我们今天关于运营的一个整体思路，就分享到这里，淘宝运营速成指南，我是贾真，如果今天的课程对你有帮助，欢迎分享给身边有需要的朋友，你的转发，就是对我们最大的鼓励。