刚开始打篮球的时候，花最多时间练习突破，觉得这样进球才帅。

后来尝试打全场，发现突破特别耗体力，如果运球半天才能进一个，得不偿失。

再回头看职业比赛，发现职业得分都很简单，分球，跳投，不仅追求进球，还要最小耗能进球，这样才能支撑他们更好的完成全场比赛。

企业经营也是一样，我们不仅要追求业绩目标，还要追求用最少动作完成目标。

因为你只要做动作，就会产生能源消耗，尤其在当下萎靡经济环境里，更是要追求少做动作达成目标。

那电商企业，怎么开启自己的最小耗能模式？

我总结了以下5步。

 一、货品IP

从围绕运营做动作，到围绕产品做动作。

早期的电商卖家，围绕运营工作，是最小耗能模式。

因为那时候只有淘宝一个平台，产品都是标准品，基本也只有提升搜索权重一个打法。

所以，这个阶段只要学会做搜索，几乎所有常规产品都能打爆。

但现在电商环境变了，电商衍生出不同的流量渠道，不同的平台，有了推荐流量玩法，也有了京东，拼多多，抖音，快手等等平台。

这个阶段，如果你去研究平台运营，需要的人，需要做的动作就会非常多。

而把货变成“网红”打造货品IP，各个渠道都能打开。

货品IP，就变成当下电商人的最小耗能模式。

如果只是做传统电商销售，电商人只需要关注产品和用户就行。

但如果需要打造货品IP，那么电商人就需要生长出第三只脚：内容。

先有用户洞察，根据洞察到用户的需求匹配产品，再根据用户＋产品产生内容打造货品IP。

用户是产品之母，没找到用户，不能洞察一类用户需求，就不能谈产品。

产品是成败核心，是灵魂，不能匹配真实用户需求的产品，就算卖起来，也只能昙花一现。

内容是产品肉体，当下承载产品展现的，不再是静态详情页，而是各种形态的内容。

而内容的工作包含素材的准备，图文+短视频，达人合作素材，付费放大的素材，甚至后期深度内容分销的素材等等。

而这些几乎全新内容类工作，彻底对传统的电商运营，电商组织架构构成挑战。

二、组织调整

从店铺横向岗位分工，到产品纵向分工。

我们今年连续看到阿里做了几次组织架构调整，说实话，组织架构调整对任何公司都伤筋动骨。

但是战略调整要想落地，必须从组织架构调整开始，这没有办法。

比如，我们刚说内容是卖家的第三只脚，但是不是单独增加个内容部门，就可以了？

并不行。

做内容素材首先要洞察用户，了解产品。

所以，我看到目前大部分达人合作做的好的电商企业，基本都不是让达人自己发挥，而是给定一个方向，并且发布前要审稿，让达人在框架里跳舞。

而且，这些内容部门做出来的优质素材，对付费推广还非常重要，因为目前的付费除了靠品之外，最重要的就是素材。

这样一算，内容部门要横向沟通产品，运营，推广，达人合作等几乎所有岗位，动作太多。

所以当下最适合打造货品IP的方法，也是几乎所有的TOP电商企业正在执行的，是从横向分工，到纵向深挖。

从原来的店长，运营，推广之类的岗位分工，变成现在分产品，甚至是分链接小组制。

爆款链接由一个产品小组负责，这个小组2-3人。

一个人负责产品+运营，

一个人负责内容+推广。

非爆款链接的产品小组，可以就设置一个人，不需要和任何人沟通，就可以参与这个链接从用户，到产品，再到内容的所有环节，几乎没有损耗。

可能看到这里，有的卖家会说：

这样不是需要的人更多了吗？

如果我有100个品，就要100个小组。

实际上，有100个品的店铺，80%成交可能就是3个品贡献的。

也就是说，放掉97个品，80%精力聚焦做好这三个品的增长，才是快速提升店铺业绩的最佳方法。

但爆款都有生命周期，所以还是要拿出20%精力不断上新，从新品里找出未来能成为头部的潜力爆款。

所以，前期有100个品店铺，抓两头（爆款，新品），放中间，可能需要你单独运营的链接，就3-5个。

后期随着新人进来，就把开始放掉的链接，给新人练手。

在这个过程中，可以同时测试两个方向：

有没有漏掉的好品？

有没有漏掉的人才？

三、工作内容

以产品为主导的电商企业，做什么工作。

组织调整之后，一个小的改变，就是岗位名称变了，从原来的运营，到现在的产品经理。

不要小看这个职称的改变，这会大幅度影响员工工作的潜意识方向。

首先，在招聘上，来面试的就不再是擅长天猫运营，而是产品。

其次，在工作内容上，他的重心就会从研究玩法技术，到研究产品。

那从运营到产品，工作内容有什么改变？

我们说电商人的三只脚：用户，产品，内容。

之前的岗位分工，是一个岗位负责所有产品的工序。

而现在调整成，一个岗位，负责一个产品的所有工序。

从用户洞察，到产品优化，再到内容呈现，付费推广都在这个小组内完成。

可能这时候，你的运营会说：

我从来没做过内容，不会怎么办？

我之前做宠物家具的，是从内容团队里找的本身养宠物的人，她和我说她没做过淘宝运营。

但实际上，做过运营的都知道，现在大部分运营工作，都被智能化取代了。

懂用户，比懂产品重要。

懂产品，比懂运营重要。

懂用户＞懂产品＞懂运营

只要产品是用户想要的，运营和推广基本都是傻瓜式操作。

做过内容的也都知道，好的产品自带内容属性，不好的品找再厉害的达人也没用。

如果自己团队暂时不能拍短视频，可以通过合作达人的方式，获取内容素材，用来内容引流和付费推广放大。

唯一不同的是，把货品打造成IP的第一步，要求产品经理把货当成自己的“孩子”。

“起小名”：品牌是大名，货品起小名，提高传播效率。

“换衣服”：产品包装在初期是差异化，记忆点和视觉锤。

“有文化”：和一类用户的价值观共鸣。

四、人才培养

怎么找到并且培养第一批电商产品经理？

我们说，战略的调整一定是从组织架构调整开始，但我又建议最小成本试错。

所以，折中方式是先拉一个产品小组，独立在店铺体系之外，先跑一个品，甚至一个链接。

跑通之后，再复制出第二个小组，如果还可行，那再去全公司推行。

那么，怎么找到，并且培养第一个产品经理？

我的答案是：降低期待值。

如果你上来就要个90分的产品经理，可能你公司没人胜任。

可以先从60分开始，建立流程，不断迭代，最后就有机会做到90分。

60分靠模仿，竞品拆解表

淘系循环：模仿，上架，活动，付费

70分靠流程，新品流程表

全网循环：上架，内容，达人，素材，付费，活动

80分靠体验，自己做顾客

商业循环：用户，产品，上架，素材

90分做洞察，售中调研表

心智循环：心智，场景，用户，扩品，上架，素材

五、晋升绩效

电商产品经理岗位，怎么制定绩效？

为了能够执行这个分链接模式，我特地去参考了很多大店模式。

比如，“倍思”，链接负责人拿净利润的3%，这个利润是要去除工资，办公平摊所有费用。

如果他有机会做起来一个链接，就可以带助理，这样他就可以拿两部分提成，自己链接和自己带的助理做的链接。

再往上晋升，就可以成为品类负责人，拿一个品类所有链接销售净利润分红。

这种模式的好处是，不怕人多。

因为都是利润导向，不能盈利的小组砍掉，这样不管人多少，只要每个小组都能给公司创造利润，公司整体就相对健康。

而且这种大店模式，更大的好处，就是公司真正成为平台，在这个店铺负责一个新链接，就是要比新店做同样链接容易的多，很容易上来就实现盈利，所以员工的稳定性更好。

1.链接专员：

按照公司流程，操盘一个链接，试用期达标才转正。

2.产品组长：

有成功链接经历，操盘一个产品同时（多链接），带n个助理专员。

3.品类经理：

负责整个品类，带n个组长，可选款。

4.场景事业部：

负责整个场景，做品类填充和扩展。

5.品牌主理人：

负责整个品牌调性，上架一票否决权，协调共同资源（摄影，美工）。

6.品牌矩阵总：

同方向多人群的子品牌矩阵，共享供应链。

而作为普通店铺，如果新链接很难上来就实现盈利，可以新链接定销量目标，达到一定目标就可以有绩效奖。

爆款链接定增长目标，理论上如果专人负责链接，增长部分的销售利润，比这个人的成本低，那这个模式就是失败的。

值得高兴的是，我们调研过的店铺，包括我们自己测试的链接，都能至少完成这个目标。

更重要的是，团队每个人工作，都因为聚焦而变得高效了，全员都为公司利润增长共同努力。

好了，今天的贾真5分钟就到这里。

我们说，电商企业当下最小耗能模式是打造货品IP。

打造货品IP的方法，是通过组织调整，产品经理，人才培养和绩效考核，让团队从运营到产品经理的转变，从而真正的实现产品为王的零售最终目标。

（更多内容联系助理微信：jiazhen12138）